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Wachstum nur mit Ziel

Wachstumsziele sind zentrale Elemente der Unternehmensführung und stagnierendes Wachstum wird als Zeichen ausbleibenden unternehmerischen Erfolgs stigmatisiert. Wachstumsvorhaben gehören zu den anspruchsvollen und komplexen Projekten im unternehmerischen Handeln. Da hilft es zunächst Kategorien unterschiedlicher Wachstumsformen zu bilden und zu prüfen, welche am ehesten zum eigenen Unternehmen passt.

Wachstum eröffnet Chancen, schafft aber auch Risiken, die für ein Unternehmen existenzbedrohend wirken können. Daher sollten Wachstumsvorhaben sorgfältig geplant werden. Am anfang steht dabei eine Standortbestimmung mit einer ehrlichen Ermittlung von Stärken und Schwächen. Vor der Umsetzung von Wachstumsinvestitionen steht die Festlegung von Zielen mit einem Zeit- und Ressourcenplan sowie einem Meilensteinplan. Je näher ein Wachstumsprojekt an den eigenen Kernkompetenzen im Unternehmen bleibt, umso eher lassen sich Risiken einschätzen und begrenzen. Je weiter man sich vom Kerngeschäft inhaltliche oder regional entfernt, desto eher werden Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Institutionen erforderlich.

Bei entsprechend guter und systematischer Vorbereitung eröffnen Wachstumsvorhaben Chancen und können die langfristige Entwicklung eines Unternehmens absichern. Dabei kann externe Beratung, die nicht durch die interne Brille des Unternehmens vorgeprägt ist, bei der Entscheidungsfindung helfen und den Prozess kritisch morderierend begleiten, entscheiden muss aber letztlich trotzdem der Unternehmer.

In einem von mir erstellten eBooks zur planmäßigen Durchführung von Wachstumsvorhabens findet sich ein allgemeiner Leitfaden. In einem aktuell erschienen Artikel wird auf mein eBook verwiesen und einige Zitate aus einem Interview widergegeben. Der informative Artikel findet sich unter diesem Link zum Magazin Hofkurier, das eBook habe ich auf der STZ-Consulting-Homepage verlinkt.

Jürgen Kaack 09.12.2014, 09.17 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kostenloses eBook zu Wachstums-Strategien

Wachstum gilt als ein übergeordnetes Ziel für jedes Unternehmen. Wachstumskennzahlen sind wichtige Indikatoren zur Bewertung der Zukunftsperspektiven eines Unternehmens. Aber nicht in jedem Fall ist Wachstum die richtige Strategie und für die Umsetzung von Wachstumszielen gibt es unterschiedliche Wege mit unterschiedlichem Risikopotenzial. In einer Studie habe ich die verschiedenen Formen von Wachstum analysiert und typische Vorgehensweisen beschrieben.

Das eBook "Wachstum nur mit Ziel - und nicht um jeden Preis" auf der Seite unter dem Link vom MittelstandsWiki kostenlos heruntergeladen werden. Auf meiner Homepage sind kompakte Informationen auf der Seite "Wachstumsvorhaben" zu finden oder auch durch direkte Anfragen über das Kontaktformular.

Jürgen Kaack 08.08.2014, 09.49 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmen gründen - Informationen und Fallstudie

Die Gründung eines neuen Unternehmens ist eine spannende und herausfordernde Aufgabe, bei der viele Themen bedacht werden müssen. Eine sorgfältige Planung ist daher unumgänglich und vermeidet trotzdem keine Überraschungen.

Aus eigener Erfahrung mit dem Aufbau von ein Unternehmen als Unternehmer und in beratender Funktion ist ein eBook mit 91 Seiten entstanden, in dem nicht nur das allgemeine Vorgehen theoretisch beschrieben wird, sondern anhand einer Fallstudie erläutert. Das eBook "Unternehmen gründen: Von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung" kann derzeit kostenfrei über den Verlag MittelstandsWiki heruntergeladen werden über den obigen Link. Ich hoffe, dass mein Text nicht demotivierend wirkt, sondern im Gegenteil die Freude an dieser besonderen Herausforderung steigert!

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass ich für die Bereitstellung und Verbreitung meiner Studie keinerlei Honorare beziehe, so die Verbreitung des eBooks ohne unmittelbare kommerziellen Interessen erfolgt.

Auch auf der Homepage von STZ-Consulting ist eine Seite dem wichtigen Thema Gründung von Unternehmen gewidmet.

Jürgen Kaack 06.08.2014, 08.59 | (0/0) Kommentare | TB | PL

mcn tele.com an neuen Gesellschafter verkauft

Vor fast zehn Jahren habe ich zusammen mit Partnern die Planung eines neuen Telekommunikationsanbieters begonnen, der Mehrwertdienste für Geschäftskunden entwickeln und vermarkten sollte. Nach länger dauernden Vorarbeiten und einer aufwändigen Geschäftsplanung wurde der Carrier mit eigener Infrastruktur gegründet. Über den erfolgreichen Marktstart berichet eine Presseinformation von Anfang 2001.

Aufgrund der Turbulenzen im Kapitalmarkt im Jahr 2001 konnten einige anspruchsvolle Innovationsvorhaben, wie z.B. ein sprachgesteuerter Kommuniktionsassistent nach dem erfolgreichen Markttest nicht mehr fertig entwickelt werden. Auch Produkte auf der Basis von IP-basierten VPN konnten nicht mehr in Angriff genommen werden.

Trotzdem ist es uns in diesem schwierigen Jahr gelungen als einziger - oder zumindest einem von sehr wenigen Telekommunikationsunternehmen in Deutschland gelungen, die anstehende Kapitalerhöhung in vollem Umfang ab zu schließen (siehe hierzu die damalige Pressemitteilung von 2001). Trotzdem war in der Folge eine grundlegende Restrukturierung und die Aufgabe von ursprünglich eingeplanten Innovationsvorhaben erforderlich.

Vor kurzem wurde die Gesellschaft zu 100 % von der IPM-Gruppe übernommen. Ein Pressebericht vom 20.08.2007 liefert ergänzende Informationen. In der Geschichte des Unternehmens beginnt somit ein für viele Unternehmensgründungen innerhalb der ersten zehn Jahre üblicher neuer Abschnitt.
 

Jürgen Kaack 14.11.2007, 09.15 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung

"Die Gründung eines Unternehmens ist stets ein Sprung ins Ungewisse. Ob das Geschäftsmodell erfolgreich sein wird, die Praxis auch die Theorie bestätigt, dafür gibt es bei keiner Unternehmensgründung im Vorfeld je Gewähr. Doch können Unternehmensgründer die Risiken und Stolpersteine reduzieren.

Eine Unternehmensgründung ist ein komplexes Unterfangen. Unterschiedlichste Aufgaben müssen nahezu zeitgleich erledigt. Neben der eigentlichen Ausgestaltung des späteren Leistungsangebotes mit Produktgestaltung, Wettbewerbsvorteilen und der Preisgestaltung sowie der Erstellung eines aussagekräftigen Business Plans sind organisatorische Aufgaben wie die Festlegung der späteren Rechtsform zu erledigen. Der Business Plan muss einerseits wahrheitsgemäß die Situation beschreiben, andererseits visionär die weitere Entwicklung aufzeigen.

Auch verläuft jede Unternehmensgründung anders. Die Risiken sind zumeist unterschiedlich und abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell, der Kapitalmarktsituation und ganz besonders von den handelnden Personen. Die folgenden Empfehlungen basieren auf den Erfahrungen mit einer Reihe von selbst durchgeführten oder als Berater begleiteten Unternehmensgründungen und geben einen Überblick über wichtige Aspekte. Die Relevanz der einzelnen Punkte kann je nach Gegenstand und Branche natürlich durchaus variieren."

Mein Artikel zu den Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung findet sich auf dem Portal von Perspektive-Mittelstand unter diesem Link. Zu den Erfolgsfaktoren für eine Unternehmensgründung gehören z.B. die folgenden Aspekte:
  • Unternehmensplanung
  • Wahl der Gesellschaftsform
  • Zusammenstellung des Gründerteams
  • Beteiligung von Investoren
  • Vorbereitung und Durchführung der Kapitalmaßnahmen
  • Planung der Mittelverwendung
  • Vertragsgestaltung
  • Vertriebskonzept
  • Kooperationen
Zu den einzelnen Erfolgsfaktoren habe ich verschiedene Artikel und Ratgeber geschrieben, die über die Suchfunktion gefunden werden können.
 

Jürgen Kaack 30.07.2007, 09.10 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie debitel als Beispiel für laterales Wachstum

Wachstumsvorhaben lassen sich rückwirkend an erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Fallbeispielen nachvollziehen. Ein als äußerst erfolgreich ein zu stufendes Beispiel ist die Gründung und Entwicklung der debitel. Ich habe zu diesem konkreten Fall, bei dem ich auch selber operativ beteiligt war, in Form einer Fallstudie aufbereitet. Dieser längere Text enthält u.a. die Vorarbeiten mit den Schritten bis zur Gründung:
  • Konkretisierung der Geschäftsidee
  • Aufstellung des Projektteams
  • Durchführung der Business Case Planungen
  • Produktgestaltung und Differenzierung durch Preise und Mehrwertdienste
  • Vertriebskooperationen
dann die Gründung des Unternehmens und den Aufbau des Unternehmens in den ersten Jahren in den ersten fünf Jahren mit einigen besonders herausgestellten Aspekten:
  • Erfolgsfaktor Vertrieb
  • Diskussion der Bedeutung von Werbung
  • Umsetzung des Zieles der Marktführerschaft
Der Text beschäfigt sich dann noch mit den Möglichkeiten für neue Ziele, die das nachhaltige Wachstum absichern wie z.B.:
  • Erhöhung der Wertschöpfung
  • Schaffung eigener Vertriebs-Outlets
  • Internationalisierung
Mit einer kurzen Betrachtung der weiteren Entwicklungen und einer Diskussion darüber, ob die Synergien zu den Aktivitäten der Muttergesellschaften für die Entwicklung insgesamt erfolgsentscheidend waren, endet meine Fallstudie.

Da der Text für den Blog recht lang ist, habe ich die insgesamt 13 Teile in ein Archiv verschoben. Dort oder unter diesem Link ist der vollständige Text natürlich weiterhin verfügbar!

Jürgen Kaack 25.07.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kostenführerschaft

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien beschreiben verschiedene Wege und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Das Ziel der Kostenführerschaft strebt das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Erstellungskosten an (bei einer Vollkostenbetrachtung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg und einschließlich der auf Einzelstücke umgelegten einmaligen Kosten, z.B. für Entwicklung oder Produktionsanlagen). In vielen Fällen ist die Kostenführerschaft eine Voraussetzung für das Erreichen der Preisführerschaft.

Wege zur Kostenführerschaft

Das Ziel der Kostenführerschaft kann z.B. durch eine Modernisierung und Optimierung von Leistungserbringung oder Produktion verfolgt werden oder durch Skaleneffekte beim Einkauf von Vorprodukten. Die Substitution eines Produktes mit einem gleichwertigen, aber kostengünstiger herstellbaren Produktes, senkt die Kosten und kann zur Kostenführerschaft diesen Schritt noch nicht vollzogen haben. Wenn Teile des Produktes oder des Produktionsverfahren patentrechtlich geschützt werden können, kann auf diesem Wege eine längerfristige Absicherung einer Kostenführerschaft erreicht werden.

Aber auch durch eine Senkung von Vertriebskosten ist Kostenführerschaft erreichbar, z.B. bei Verzicht auf den Vertrieb in Ladengeschäften und eine Konzentration auf den Online-Vertrieb. Ein Beispiel für diese Art des Vorgehens sind die Online-Buchhändler wie z.B. Amazon oder auch Online-Apotheken vom Typ DocMorris. Ein anderes Beispiel ist Tupperware mit seinem Vertriebskonzept auf der Basis von viralem Marketing. Es gibt also durchaus verschiedene Vorgehensweisen, mit denen Kostenführerschaft erreicht werden kann. Die produktbezogenen Kosten werden in den meisten Fällen bereits in der Entwicklung festgelegt, so dass es sich empfiehlt bereits in der Entwicklung Kostenaspekte zu berücksichtigen oder auch Kostenvorgaben zu machen.

Umsetzung der Kostenführerschaft in Vorteile für das Unternehmen

Das Streben und auch das Erreichen der Kostenführerschaft ist für den potenziellen Kunden und den breiten Markt zunächst ohne Bedeutung. Meist bleibt es für Branchenexterne verborgen, wer die niedrigsten Erstellungskosten hat und auch in der Branche stellen die internen Kosten oft einen Wettbewerbsfaktor dar, über den nicht gerne gesprochen wird. Kostenführerschaft kann genutzt werden, um mit höheren Margen als beim Wettbewerb zusätzliche Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Insofern stellt die Kostenpositionierung des Unternehmens einen wichtigen Indikator für seine wirtschaftliche Stärke dar. Bei einem Vergleich von Wettbewerbern wird über die Ermittlung von Benchmarks die Position der verschiedenen Anbieter ermittelt. Der Kostenführer ist für die Branche dann die Benchmark für alle anderen Anbieter. Da mit der Kostenführerschaft auch wirtschaftliche Stärke verbunden wird, ist sie auch für Finanzierungsvorhaben und bei Ratings von Vorteil.

Kostenführerschaft kann aber auch genutzt werden, um anstatt des Aufbaus von zusätzlichen Erträgen bei einem bestehenden Absatzvolumen durch eine aggressive Preispolitik den eigenen Marktanteil aus zu bauen. Auf der Basis von Kostenführerschaft ist auch Preisführerschaft erreichbar. Das Streben nach Preisführerschaft ist allerdings nicht zwangsläufig mit dem Erreichen der Kostenführerschaft verbunden und es ist nüchtern ab zu wägen, ob die nachhaltige Stärke des Unternehmens weiter ausgebaut werden kann, wenn Kostenvorteile in Form niedrigerer Preise weiter gegeben werden. Teilweise kann es durch eine Senkung von Preisen gelingen, neue Wettbewerber von einem Eintritt in den eigenen Markt ab zu halten.


Jürgen Kaack 01.06.2007, 08.50 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Preisführerschaft

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien beschreiben verschiedene Wege und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Definition

Preisführerschaft
verfolgt das Ziel, in dem definierten (räumlich oder sachlich abgegrenzten) Markt den günstigsten Preis an zu bieten. Neben dem Streben nach Marktführerschaft ist dies eine der bekannteren Positionierungsmöglichkeiten. Zur Umsetzung von Wachstumszielen ist es allerdings eine oft problematische Wachstumsstrategie. Die Preisführerschaft kann meist nur über einen kürzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. In vielen Fällen schafft es ein Unternehmen durch Preisführerschaft bei einzelnen Produkten oder Leistungskomponenten eine Ausstrahlung auf die gesamte Angebotspalette zu erreichen. Preisführerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrängung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.

Ohne zielgruppenspezifische Preisgestaltung geht es nicht

Auch bei dem Ziel der Preisführerschaft ist die analytische und systematisch durchgeführte Preisgestaltung sinnvoll. Durch genaue Analyse von Kundenbedürfnissen und Kaufeinflussfaktoren kann es gelingen, Preisführerschaft zu erzielen, ohne tatsächlich insgesamt über das gesamte Leistungsspektrum der „billigste“ Anbieter zu werden. Um Preisführerschaft ohne negative Margen zu erreichen, werden fallweise Quersubventionen durch andere Produkte gewählt. Im Bereich der Unterhaltungselektronik wird dieses Instrument regelmäßig genutzt. Diese Form der Margenspreizung sollte allerdings nur mit Bedacht angewandt werden. Eine für den Verbraucher offensichtliche Verzerrung kann anstatt des angestrebten positiven Images auch zu einer Imageverschlechterung führen.

Bedeutung von PR

Ob für das Erreichen der Preisführerschaft Flatrates oder modulare Einzelpreise eingesetzt werden, ist zunächst von untergeordneter Bedeutung. Da Preisführerschaft aber als Marketinginstrument nur dann wirkungsvoll ist, wenn sie auch von den angesprochenen Zielgruppen wahrgenommen wird, ist eine transparente Preisgestaltung zu empfehlen. Außerdem sollte das eigene Produkte den verschiedenen Preisvergleichs-Organisationen zugänglich gemacht werden. Gerade die im Internet angebotenen Preissuchmaschinen wie z.B. www.guenstiger.de, www.ciao.de, www.geizhalz.de, www.evendi.de, werden von vielen Verbrauchern vor einer Kaufentscheidung befragt. Insbesondere bei diesem Wachstumskonzept ist eine aktive PR wichtig, um entsprechend wahrgenommen zu werden.

Da das Online-Marketing immer wichtiger wird, kann die Reduktion der Margen aufgrund niedrigerer Preise fallweise durch eine Reduktion im klassischen Werbebudget kompensiert werden. Dies funktioniert allerdings nicht in allen Märkten und kann im schlimmsten Fall bei sinkenden Umsätzen zu einer doppelt negativ auf den Deckungsbeitrag wirkenden Einflüssen führen.

Preishöhen und Absatzmengen hängen zusammen

Preisführerschaft wird insbesondere dann als angestrebte Positionierung gewählt, wenn durch Kostenführerschaft die Möglichkeit besteht, den eigenen Marktanteil aus zu weiten. Oft – aber keinesfalls immer – geht die Kostenführerschaft mit hohen Marktanteilen und großen Produktionsvolumina einher. Interessant ist in jedem Fall ein Abgleich mit der Preis-Absatz Kurve, die die Sensibilität der Käufer gegen Preisschwankungen beschreibt. In fast allen Märkten führt eine Senkung der Preise zu steigenden Absatzmärkten.

Zielgruppen, für die das Produkt bei höherem Preis aus faktischen oder emotionalen Gründen zu teuer ist und nicht gekauft wird, interessieren sich vielleicht bei Unterschreiten einer Preisschwelle für einen Kauf. So können auch Marktausweitungen bewirkt werden. Dies gilt nicht in allen Märkten. In der Telekommunikation ist zu beobachten, dass sich bei jedem Nutzer typische Budgets herausbilden, die monatlich ausgegeben werden. Sinkt der Preis, ist eine Zunahme der Nutzung zu beobachten und nach einiger Zeit führt die erhöhte Nutzung wieder zu vergleichbaren Ausgaben. In diesem Fall hilft die Preissenkung nicht bei der Marktausweitung, ist aber in der Regel aufgrund der Wettbewerbssituation oder zur Kundenbindung erforderlich.

Jürgen Kaack 31.05.2007, 09.26 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 4

"Viele Wachstumsvorhaben scheitern schon im Vorfeld, weil die finanziellen Mittel hierfür nicht ausreichend vorhanden sind. Lesen Sie im letzten Teil dieses vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack, welche Möglichkeiten Beteiligungen bieten, um Wachstumsvorhaben zu finanzieren, und welche weiteren Maßnahmen zu deren Realisierung notwendig sind."

Der vierte und abschließende Beitrag meines Artikels zum Vorgehen bei der Umsetzung von Wachstumszielen beschäftigt sich mit der Beschaffung des in den meisten Fällen erforderlichen Kapitals und der wichtigen Forderung, dass auch Wachstum einer gründlichen Projekt- und Maßnahmenplanung bedarf!

Dieser Teil des vierteiligen Textes wurde am 29.05.2007 auf dem Portal Perspektive-Mittelstand veröffentlicht und findet unter diesem Link.

Jürgen Kaack 30.05.2007, 09.15 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Laterales Wachstum

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien eröffnen oft verschiedene Wege zum Ziel und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Die meisten Wachstumsstrategien setzen auf ein Wachstum im angestammten Markt, z.B. durch die Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung zusätzlicher Vertriebskanäle. Laterales Wachstum beschreibt die Projekte, bei denen ein Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben den Schritt mit neuen Produkten in neue Märkte wagt. Die Chancen liegen dabei in Realisierung eines schnelleren Wachstums und in der Gewinnung von Unabhängigkeit gegenüber den Konjunkturzyklen in dem bisher angestammten Markt – sofern die Marktmechanismen tatsächlich unabhängig sind.

Erhöhte Chancen und erhöhte Risiken

Die fehlende Erfahrung mit neuen Produkt- und Leistungsangeboten erhöht das Risiko für eine erfolgreiche Umsetzung. Zwar kann man möglicherweise von den Erfahrungen anderer Anbieter profitieren, aber das schafft keine Garantie für einen Erfolg. Auch die Bedienung von neuen Zielgruppen und Märkten birgt ein erhebliches Risikopotenzial.

Wenn die bisherigen Erfahrungen dabei einen hohen Nutzen bringen, dann kann ein laterales Wachstumsvorhaben trotzdem erfolgreich sein. Allerdings ist eine sorgfältige Planung und Vorbereitung unabdingbar. Marktstudien und Zielgruppenanalysen sowie Kundenbefragungen können helfen und die Informationsbasis verbessern. Die lateralen Wachstumsbemühungen der deutschen Energieversorger Veba, VIAG und EnBW in den 90er Jahren mit der Gründung von eigenen Telekommunikationsunternehmen sind Beispiele für aus Sicht des Autors eher erfolglose Vorhaben. Die Entwicklung der Preussag zum Touristikunternehmen mit nachfolgender Umfirmierung zu TUI zeigt einen erfolgreicheren Ansatz.

Vorausschau bei der Umsetzung

Wenn sich Ideen für ein laterales Wachstum herausbilden und festigen, sollte sehr genau geprüft werden, welche Risiken für das Stammgeschäft entstehen können. Worst Case und Alternativ-Planungen sollten auf jeden Fall angestellt werden. Auch sollte ein eindeutiger Meilensteinplan aufgestellt werden, der „Sollbruchstellen“ definiert, an denen ein Vorhaben bei Nichterreichen der abgesteckten Ziele abgebrochen wird. Gerade bei Wachstumsvorhaben mit lateralem Wachstum gilt der Sinnspruch, dass kein gutes Geld schlechtem hinterher geworfen werden sollte.

Um ein laterales Wachstum ab zu sichern, können Versuche mit geringem Risiko helfen oder Kooperationen mit Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit den neuen Produkten oder den Zielgruppen besitzen. Wenn sich diese Schritte als erfolgreich erweisen, kann eine Intensivierung der Aktivitäten erfolgen. Hierbei kann unter Umständen durch ein anorganisches Wachstum, d.h. durch die Übernahme von Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures eine Beschleunigung erreicht werden. Dabei bringt die Unternehmensintegration weitere Risiken für einen Erfolg.

Laterales Wachstum braucht konsequente Umsetzung

Laterales Wachstum bietet im Vergleich zu anderen Wachstumsstrategien die größten Chancen für ein schnelles und nachhaltiges Wachstum, aber es birgt auch die größten Risiken. Wenn ein Misserfolg bei dem Wachstumsvorhaben das Stammgeschäft nicht gefährdet, sollten offensichtliche Chancen durchaus genutzt werden. Allerdings werden habherzig verfolgte Wachstumsvorhaben auch nur in den wenigsten Fällen wirklich erfolgreich. Daher ist es absolut unumgänglich, dass die Wachstumsziele mit Nachdruck verfolgt werden und kleinere Rückschläge von vornherein eingeplant werden.

Jürgen Kaack 25.05.2007, 08.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL